معرفی کتاب  مدیریت استراتژیک دکتری مدیریت

بخشی از کتاب مدیریت استراتژیک (دکتری مدیریت )  

درس نهم

وقتی پرسنل، وظایف باریک و مشخصی را انجام دهند لازم نیست که استراتژی را بفهمند چون به اعتقاد تیلور، این آدم­های ساده، کار ساده انجام می­دهند. اما امروزه این شیوه­ی کار منسوخ شده است. سازمانها برای نیل به اهداف خود نیاز دارند که همه­ی افراد و اجزای سازمانی خود را در راستای هم جهت و همسو کنند چراکه قسمت اعظم کارهایی را که امروزه انجام می­شود "دانش ـ پایه" است نه کار فیزیکی.

پس چالش سازمان­های امروزی این است که چگونه قلب­ها و مغزهای همه­ ی کارکنان خود را به خدمت بگیرند تا در سطح رقابتی باقی بمانند.

براساس اصل سوم، همسویی جدی کارکنان با اهداف سازمانی ضروری است براین اساس چند روند مهم ارائه شده است:

1-در کنار رضایت کارکنان، میزان متعهد بودن آنها در راستای کمک به اهداف سازمانی اهمیت دارد.

2- کارکنان را باید، ارزشمندترین دارایی شرکت دانست.

3- همه ­ی کارکنان به یک اندازه مهم نیستند (کارکنان را در سه گروه تعریف کنید: آنهایی که در دفاتر مرکزی هستند، آنهایی که در مدیریت میانی­اند و کارکنان خط مقدم)

4-دخالت دادن مشتریان کلیدی در استخدام، آموزش و پاداش کارکنان

سازمان استراتژی محور، به خوبی اهمیت همسوسازی و درگیر کردن همه­ ی کارکنان خود را در جهت استراتژی سازمان درک 
می­کنند نهایتاً این کارکنان هستند که استراتژی را پیاده خواهند کرد. شرکتها برای ایده­های جدید، و نیز اطلاعات مربوط به 
فرصت­های بازار، تهدیدهای رقابتی و امکانات فناوری به کارکنان خط مقدم خود می­نگرند و به آنها متکی­اند. BSC، ابزاری قوی برای برقراری این ارتباطات است.

سازمانهای استراتژی محور از BSC در سه فرآیند مجزا برای همسوسازی کارکنانش با استراتژی استفاده می­کنند:

1-آموزش و برقراری ارتباط (به هدف ایجاد آگاهی و درک در کارکنان)

2-توسعه­ی اهداف فردی و گروهی (به هدف اجرای موفقیت­ آمیزتر استراتژی)

3- سیستم­ های پاداش و بهره­وری (به هدف اتصال بین عملکرد سازمان و پاداش های فردی)

بررسی­ ها، نشان می­دهد که کمتر از 5% نیروی کار عادی، استراتژی سازمان خود را می­فهمند اما منطقاً تغییر رفتاری لازم در نیروی کار برای اجرای یک استراتژی جدید به مراتب بزرگتر از تغییر لازم در مشتریان برای امتحان یک محصول جدید است.

فرآیندهای مراوده­ای در استراتژی جدید با آموزش (ایجاد آگاهی استراتژی) آغاز می­شود در مرحله­ ی بعدی باید دید که کارکنان پیام را فهمیده­اند یا نه (مشارکت فکری استراتژی)، سپس باید میزان پیروی آنها را از استراتژی درک نمود (وفاداری استراتژی) و نهایتاً تشخیص اینکه چند نفر از کارکنان استراتژی را به دیگران آموزش می­دهند (مامور استراتژی) ادامه کار است.

به همان اندازه که این ایده­ ها ممکن است رادیکال به نظر برسند برای سازمانهای استراتژی محور عادی شده­اند مدیران ارشد اجرایی این سازمانها متوجه شده­اند که هنگامی که یک استراتژی جدید اتخاذ می­شود همه­ ی کارکنان باید استراتژی را درک کنند. به نحوی که بتوانند روش های بهتر و جدیدی برای انجام کار روزمره­ی خود بیابند.

مدیران ارشد اجرایی ceo chief Executive officers=

برقراری این فهم و درک یک امر و دستور (Direction) نیست بلکه مراوده­ای (Communication) از بالا به پایین است به طور نمونه این مراوده به کارکنان منطقه ­ی عملیاتی و خط مقدم اجازه می­دهد تا روشهای مبتکرانه خود را برای کمک به سازمان در جهت نیل به اهداف استراتژیکی ابراز کنند.

زمانی که کارکنان درک و فهم خوبی از اهداف سازمانی داشته باشند و مدیران ارشد به طور موثرتری ارتباط برقرار کنند سازمانها از عملکرد خوبی برخوردار خواهند بود.

براساس جدول بالا، برقراری ارتباط، اهرمی اساسی برای موفقیت سازمانی است و بدون فهم و درک چشم­انداز و استراتژی (اهداف)، کارکنان نمی­توانند کار خود را در جهت پیاده­سازی موثر استراتژی سازگار کنند.

تیم رهبری باید از هر کانال ممکن جهت برقراری ارتباط و اتصال بهره ببرد در این باره باید از "استعاره گرافیکی" استفاده کرد: وقتی شما چیزی مثل BSC را در یک شرکت معرفی می­کنید که قبلاً هرگز آن را نداشته است. این موضوع یک تغییر پیش فرض و زمینه­ی ذهنی واقعی است یعنی یک تغییر پارادایم است (تغییر بینش) و این یک تعدیل فرهنگ اساسی است این موضوع، شبیه کوبیدن یک میخ در سنگ خار است شما باید همچنان به کوبیدن میخ ادامه دهید گرچه سخت است اما برقراری این ارتباط، یک دارایی بزرگ سازمانی است.

برنامه­ی برقراری ارتباط می­بایست اهداف زیر را دنبال کند:

1-توسعه­ ی یک فهم استراتژی در سراسر سازمان

2- توسعه­ ی مقبولیت جهت حمایت از استراتژی سازمان

3- آموزش سازمان در خصوص BSC و سیستم مدیریتی مرتبط با آن جهت اجرای استراتژی

4-تهیه­ ی اطلاعات بازخور در مورد استراتژی به وسیله BSC.

 عملکرد فرآیند برقراری ارتباط، باید بوسیله­ ی نتایج حاصله مورد ارزیابی قرار گیرند نه از طریق فعالیت‌های مرتبط به آن.

بزرگترین مشکل برقراری ارتباط این است که به غلط تصور کنیم که ارتباط برقرار شده است ارسال یک پیام به معنی دریافت آن نیست. "سنجه­ی نتیجه" در مورد فرآیند برقراری ارتباط در واقع فهم مشترکی است که بین کارکنان ایجاد شده است مثلاً سطح آگاهی استراتژیکی پرسنل به 80% رسیده باشد این نفوذ عمیق پیام با درصد بالا، یک دارایی بزرگ سازمانی محسوب می­شود. 

اکثر شرکتها از ترکیب وسیعی از وسایل ارتباطی در یک برنامه­ ی مستمر برقراری ارتباط استفاده می­کنند:

1-کانالهای وسیع و قوی (Rich channels)، کانال‌های پرهزینه، محدود ولی بسیار موثر

2-کانالهای باریک و ضعیف (Lean channels) به کانالهای کم هزینه، گسترده ولی کم اثر

3-کانالهای جدید ارتباطی (رویکردی به شدت تهاجمی) مثل آنچه موتورولا به شکل زیر انجام داد.

موتورولا از طریق کنفرانسهای ماهواره­ای با همه­ ی واحدهای کسب و کار خود تماس برقرار می­کند و برنامه­ های جدید را ارائه می­کند مدیران در سطوح مختلف در برقراری ارتباط نقش پررنگی خواهند داشت یا این شرکت با ارائه وب سایت، امکان خرید و فروش اینترنتی را آغاز کرد و ....

وقتی که استفاده از BSC در شرکت جاری شد دیگر نیازی به برنامه ­های رسمی ارتباطات نیست.

برنامه پیاده­سازی BSC، نیازمند پشتیبانی ملموس مدیریت ارشد، ارتقا مستمر، تعدیل مداوم و مهمتر از همه، یک تمرکز و توجه سرسختانه­ ی سازمانی است و گرنه شکست خواهد خورد.

اولین کار مدیریت ارشد در سازمان استراتژی محور این است که ضرورت تحول را برای همه بدیهی سازد، وقتی فرآیند تحول 
راه­اندازی شد، مدیران ارشد یک فرآیند حاکمیت را به منظور هدایت انتقال سازمان به وضع مطلوب، پایه­ ریزی می­کنند. وقتی سازمان بسیج شد توجه و تمرکز به حاکمیت منتقل می­شود تا بر رویکردهای سیال و مبتنی بر کارگروهی در یک مدل جدید عملکردی تاکید شود این فرآیند (حاکمیت موثر)، ارزش­های فرهنگی جدید را در سازمان تعریف کرده، آنها را به نمایش گذاشته و تقویت می­کند شکستن ساختارهای سنتی مبتنی بر قدرت بسیار مهم است ایجاد تیم­های استراتژی، جلسات عمومی و ارتباطات باز عناصر این حاکمیت انتقالی هستند. همینطورکه فرآیند تحول پیش می­رود، مدیران، سیستم مدیریت موجود را در جهت استقرار و مستحکم کردن دگرگونی (تحول)، تعدیل می­کنند و الگوی سیستم مدیریت استراتژیکی را نهادینه می­کنند.

نقشه فراگیری برای برنامه­ های تحولی موجب بحث میان افراد و در نتیجه طراحی مضامین محوری خواهد شد. یک نقشه فراگیری بصری، شامل تصاویر نمادهایی برای راهکارهایی است که به منظور ایجاد بحث بین کارکنان در مورد مضامین استراتژیکی طراحی می­شوند راحت­تر، فرض کنید شرکتی دارید که از دهه 70 تا به حال در حال کار کردن است تصاویری ترسیم کنید که شرکت سکا از چه موانع و سختی­ ها و رقبایی گذشته است تا به این نقطه در سال 1391 رسیده است و در آینده می­خواهد چه بکند وجود جلسات 8 تا 10 نفره می­تواند آنالیز کند که ما از کجا، چگونه به اینجا رسیده­ایم و آینده­ی نامشخص احتمالاً به کجا می­رویم پس طوفان مغزی هم ­اندیشی مستقیم (راه­حل جویی قیاسی مستقیم) برپا میشود و افراد تلاش خواهند کرد که در مورد محل کار، محل سرمایه­ گذاری و امثالهم در مورد شرکت صحبت کنند مدیران عالی وقتی این اقدامات کارکنان (محلی) را خوب آنالیز کنند می­توانند درخت استراتژی را رسم کنند.

درخت استراتژی نشان می­دهد که کارکنان چگونه می­توانند بر سنجه­ ها تاثیر بگذارند و جای خود را در استراتژی بیابند هرکس درک و فهم واضحی از استراتژی واحد خود می­گیرد و می­فهمد که جای مناسبش کجاست با ایجاد این آگاهی استراتژیکی، تیم مسول پروژه می­تواند فرآیند دوم در اصل سوم را آغاز کند یعنی: تعریف و توسعه اهداف فردی در کنار و هم راستای تعریف و توسعه اهداف گروهی.

با وجود درخت علت و معلولی (درخت استراتژی)، همه خواهند فهمید که جای مناسبشان در کجای این درخت است هر کس جعبه (جای) خود را می­بیند که این جعبه چقدر بر سازمان و بازده تأثیر دارد و ....

یکی از بحثهای مهم در ایجاد آگاهی استراتژیکی، مستندسازی سنجه ­ها است.. فرض کنید یک لیست 30 سنجه­ی (شاخصی) را به یک گروه ده نفری از مدیران می­ دهیم و می­ گوئیم، مهمترین سنجه­ ها کدامند؟

به احتمال قوی، اکثریت Roce (نرخ بازده سرمایه بکار گرفته شده) را خواهند نوشت حال اگر بپرسیم Roce یعنی چه؟ احتمالاً دهها جور تعریف می­کنند! چرا درک و فهم مشترک از سنجه متداول وجود ندارد؟ حال تصور کنید وقتی ده مدیر، ده تعریف از یک سنجه می­گویند داستان در میان کارکنان چه حالتی پیدا می­کند!

شرکت باید سنجه­ ها را مستندسازی کند یعنی یک تعریف واحد و فراگیر ارائه بدهد مثلاً اگر سنجه حاشیه سود است مثلاً بگوید:

هزینه­ های متغیر – قیمت فروش= حاشیه سود

در این حالت بهتر است شرکت علاوه بر دادن یک سند ساده کمی آن را توضیح بدهد مثلاً:

الف) قلب و روح روش مدیریت ما بر فرآیندهای داخلی و از جمله افزایش حاشیه سود (نتیجه نهایی) است.

ب) سیاست ها افزایش قیمت فروش و یا کاهش هزینه­ های متغیر است.

ج) هزینه ­های متغیر به هزینه­ هایی اطلاق می­شود که متناسب با حجم تولید تغییر می­کند مانند مواد اولیه، انرژی، بسته­ بندی، هزینه­ های تحویل و ...

د) ....

هـ)....

در مثال بالا، ما بدنبال مستندسازی سنجه حاشیه سود بودیم تا یک درک از آن اتفاق بیفتد پس:

مستندسازی سنجه­ ها می­بایست مکمل برنامه­ های مستمر آموزشی باشند.

 خـــــریــــد آنـــلاین کتاب مدیریت استراتژیک ( دکتری مدیریت ) مشاهده نمونه کلاس آنلاین درس مدیریت استراتژیک ( دکتری مدیریت )